高光与祛魅：我们为什么离开字节跳动？

一直以来，极客公园忠诚于记录创新。我们愿意走近创新者、创业者，聆听和记录他们创造价值、改变世界的故事；同时，我们也愿意近距离观察创新的阻力、代价，以及时代中被科技潮流裹挟的个体。如果你也想「聆听」这些声音，欢迎关注我们的播客「开始连接」～　　在这档泛科技知识圆桌栏目中，我们会邀请各行各业的嘉宾一起跨界对话、碰撞思想，用科技、商业和人文的视角一起描摹这个时代。　　一个小 tips 是：欢迎下载「小宇宙」app 并关注「开始连接」，那样会有更好的播放和互动体验。　　首期节目我们围绕大家熟悉的字节跳动展开。　　字节一年，人间三年。　　互联网大厂像一座围城，一面是高薪、扁平化的工作环境，另一面是内卷、裁员浪潮的职场焦虑。　　字节跳动，作为互联网领域增长最迅猛的组织，用超过平均行业 25%-40% 的薪水吸引了无数顶尖人才的加入，仅仅用了 36 个月就从 4000 人扩张到 10 万多人；但在快速增长的业务和敏捷性组织的背后，是快速流动的人才结构，每一个员工都需要适应字节的生存法则。　　在字节跳动工作究竟是什么样的体验？作为个体，我们该如何观察组织才能为自己找到最佳的发展机会？本期播客由两名前字节员工展开：从组织层面出发，我们聊了聊对字节跳动的观察与思考。　　【主持】　　卫诗婕：　　极客公园执行总编　　【嘉宾】　　袁凌梓 Smilla：　　前字节跳动 CHO 的首席幕僚长、　　组织发展负责人　　以下是部分播客内容的文字精选：　　极客公园：我初识袁凌梓 Smilla 是在入职字节跳动的第一天，当时在电梯间看见你打扮得非常干练。当时我的老板就跟我说你叫袁凌梓，是咨询行业的老行尊，字节刚刚争取到你的加入。并且令我印象非常深刻的是，你入职不久便开了一场内部分享会，直言不讳地总结了许多你入职以来观察到的字节组织的特点，能不能再回顾下当时的场景？　　Smilla：当时我的老板是梁汝波，说公司并不会公布组织架构图，所以我也会花很长时间才能真正理解字节组织背后到底是什么。首先从自身的感受上来说，在字节快速增长的业务面前，所有的员工都是满负荷的状态，根本来不及进行准备热身，刚进入赛场就要立刻奔跑，甚至来不及思考我是为何而战，我的目标到底是什么。即便是以我的工作经验和能力，都会产生一定的迷失感。可想大部分的字节员工，他们的迷失感或许会更强。　　极客公园：我相信字节也是希望你给组织带来一些诊断和改变的，但为什么你最后还是离开了？　　Smilla：是不是显得有些壮志未酬？但实际上这段经历也是很宝贵的。组织的发展变革其实需要多重因素的共同作用，就像医生和病人的关系，有时候医生告诉你别着急，等体力脑力都能够支撑的时候再做手术。组织变革也是如此，需要一个时机。　　极客公园：因为我也在字节待过，我觉得外部的经验是很难说服他们的。　　Smilla：是的，很多成功企业的行为模式都是一样的。他们更多相信自己的浴血奋战、真刀真枪打拼出来的经验，而不太相信其他企业走过的路径和经验。　　极客公园：字节跳动是一家年少成名的幸运公司，经历了一段蓬勃发展的移动互联网时代，收获了巨大的正反馈。但过去的成功经验是不是也会有一定的局限性？比如在面临不同环境、不同业务赛道的时候，依照惯性会限制接下来的创新？　　Smilla：阳光之下没有新鲜事，商业社会中的一些普遍规律和常识还是需要被尊重和接纳。虽然字节用颠覆传统的组织发展理念打造出抖音和 TikTok，但是不是能够用过去的组织能力迁移、复制、打造 ToB 业务、游戏和教育，我觉得至少目前还存在着挑战。正如之前我跟梁汝波交流过，在传统认知中管理的本质是创造秩序感，通过分工、协作，降低内部交易成本，使组织的效率最大化。但当我进入字节之后发现组织管理存在一定程度的模糊，但这种模糊不一定意味着低效。就像人体中的菌群一样，我们不需要去消灭它，反而这些菌群能够帮助我们增强抵抗力。同理，或许我们应该接纳甚至欣赏组织中存在的一些冗余、混沌。　　极客公园：所有的商业组织都希望自己更敏捷，拥有所谓的「字节速度」，但为什么别人做不到？我自己观察到字节能够以行业平均 1.5 倍的薪资挖来人才，首先这一点很多企业就做不到。　　Smilla：第一点跟人才素质是紧密相关的，字节在筛选人才的时候会从硬件和软件两个维度来衡量。硬件就是学历、工作经验，软件就是候选人对自己的要求是不是够高，爱折腾，想要证明自己和别人不一样。第二点就是字节的工作环境氛围是强竞争型的，当这群自驱的顶尖人才浓度足够大的时候，就会带动整个群体「卷」起来。这也反映在公司的创业文化上，从创始人到业务 Leader 他们的工作节奏和对效率的极致追求是始终存在的，然后推动各层级的员工都用尽自己的脑力和体力来实现最优解，推动业务高速增长。这背后是无数有生命力的年轻人，把自己的时间精力、躯体投入到这个组织的成长中，这种模式是否可持续，这个问题我也在不断地问自己。　　极客公园：我在字节的时候听到过一句话，字节其实鼓励 Leader 招比自己更优秀的人。但一个组织要兼容各种各样的优秀人才，似乎有些反人性，真的能够做到吗？　　Smilla：能提出这样的人才理念，本身就是一个创新，但要实践下来真的不容易。对于早期创业者来说，他们意识到自己在某些能力上的缺失和经验上的瓶颈，比如缺少技术、客户、供应链。这会推动他们去外面招人，甚至一看年龄、资历、财务的要求都比我高，但是因为需要他，就不得不去招他。　　极客公园：不是 I should，是 I have to。　　Smilla：「人才先行，业务才会产生结果」这是一种被鼓励的行为。在这样的过程中，企业也会有意识地储备一些优秀人才，做内部竞争，为未来的机会做准备。当你的团队有足够多优秀人才的时候，对于这个业务的 Leader 来说，稳固性才更强。举个例子是球赛下面都有板凳球员，场上哪个球员状态不好，随时板凳球员就可以替补上位。所以你想赛场下坐着替补，那场上踢球的正式队员不得卖力地踢，因为不想被换下来。这就说明当人才储备量够的时候，对于整个团队生产力是有推动作用的。　　极客公园：刚刚咱们提到的「内卷」环境，也有一部分原因来自于这里。　　Smilla：但从个体角度来说，很多优秀员工被招进来是会感受到落差的。越优秀的人才，越急于进入到游戏规则中去展示自己，所以他的等待期不会很长，他不愿意一直坐冷板凳。所以对组织来说，真正的人才垄断是不可能的，人才总会去自己寻找能让自己价值最大化的平台。　　极客公园：所以在你看来组织人才的「大进大出」不是一件好事儿。　　Smilla：我对「大进大出」这个逻辑本身是有疑虑的。「大进」或许能够被理解，但是「大出」对于组织的生命力、士气、信心都是非常大的打击。像刚刚把组织比喻成人一样，我们每天都需要规律的睡眠和作息，最好不要通宵后再连睡几天。包括暴饮暴食、暴干的状态都是不利于长期发展的。　　极客公园：即便不会立刻感受到付出的代价，但代价一定会来，即便有滞后。　　Smilla：对，特别是到中年的时候，人体机能承受不了太多次的「大进大出」。如果一个组织希望长期健康地发展，最好还是要有规划、有节制。但我也发现在今天的敏捷时代，员工对组织的调整接受度要比过去高很多。特别是像字节这样的公司，大家对于组织的拆分合并、轮岗变化都习以为常了，所以字节在组织变革上的阻力其实非常少。但我依然要强调，对于成长型的少年企业，组织还是需要做一些适当的规划，有节奏地发展业务；相反对于老年型企业来说，我会建议把对组织的执念放宽一些，多增加几次组织的调整。　　极客公园：在我们俩都在字节的那个时候，正是移动互联网蓬勃发展的黄金时代。字节正在思考着如何扩张，还没有心思顾及到对员工的人本关怀。但现在我们看到大厂都在降本增效，放慢扩张脚步，更关注务实和可持续发展。　　Smilla：是的，如果希望打造一个百年老店，组织是需要进化的。就跟人一样，我们无法用百米冲刺的速度跑马拉松。当一个组织进入到稳定状态的时候，应该想办法构建一个雇主和雇员之间新型的生产关系，比如平权的合伙制的关系，当然在这一点上字节是有一定探索的。此外进化的组织也应该正视员工的多元诉求，比如按照马斯洛需求金字塔进行倒推，先要实现安全和保障，然后是薪酬和福利的回报，再往后是职业发展、成就感和尊重。所以对字节这种少年型企业来讲，在身体状态很好的情况下，你不会想养老、保障的问题。但随着组织的增长和进化，它的员工也会进入到壮年期、老年期，他们对于安全、秩序感的诉求也是在上升的。　　极客公园：作为一个组织也应该有精神意义上的追求。　　Smilla：是的，至少随着组织的进化和成长，组织调性和口味应该更多元一些。比如过去字节是非常追求理性和效率的，认为去掉情感和感性是最高的境界。但世界上其实有很多感性的企业家，他们的成功恰好来自于灵感和灵光一闪的感性。所以我觉得在组织中要正视理性和感性同时带来的优势，容纳不同的人群，这才是一个成熟组织应该保有的态度。