IBI(申生万象•IBIWS专题报道｜传统药企的创新转型与国际化思考)

Q：第一财经

A：吴以芳 复星医药董事长

复星医药2022年中报显示，在营收和归母扣非净利润双增长的背景下，公司新产品和次新品在制药业务中收入占比已超过25%。面对仿制药市场的持续下行压力，以复星医药为代表的传统药企业正逐步深入到全球创新药开发的价值链中去。

Q：从仿制走向创新，复星医药在研发转型过程中遇到的最大挑战是什么？

A：仿制药和创新药的差别很大，二者所需的资源配置、人才结构、能力模型都不一样。近年来，国家出台的一系列政策对仿制药的利润有很大影响。复星医药必须要在确保业务增长的基础上，实现创新转型。我认为转型过程中最大的挑战一是资金，二是人才。

为此我们一方面通过开放式的合作，打造了自主研发、合作开发、许可引进、深度孵化等多元化、多层次的合作模式来对接全球优秀科学人才、领先技术及高价值产品，丰富我们的创新产品管线，加快创新技术和产品的研发和转化。另一方面，复星医药也注重实现创新产品的过程价值，通过对外许可等合作方式，与合作方共担风险，共享价值，我们也正是通过这样一系列创新模式克服了资金上的困难。

Q：如何控制研发风险，平衡研发成本与企业发展之间的博弈？

A：首先，医药行业长周期投入的特征明显，我们需要想清楚至少未来十年的规划，基于对未来业务增长节奏的预期，理性分配前沿性“First in class”“Best in class”和生物类似药及仿制药研发所需的资源。在风险等级和投入等级等方面，要依照战略规划，有纪律地去推进。

其次，研发过程中需要即时把价值合理地与社会资本共享。我们可以在一些产品推进到如临床一期或二期等不同阶段时，通过对外许可等方式取得一定资源回报。

最后，对产品进行优先级排序是很有必要的。临床需求最迫切、能创造最大价值的产品应当获得更多资源倾斜，以尽快实现其商业化价值，从而反哺整个研发创新系统。

当一家企业具备总体理性的规划、并且对各方风险都有理性判断时，才能能够维持投入及产出的相对平衡。即便会遭遇偶尔的失败与起伏，但整个创新研发的进程是一直在往前推进的。

Q：如何推动产品的全球化临床开发与注册，有哪些经验？

A：复星医药是中国药企中最早提出国际化的企业之一，转换思维方式是中国药企走向全球的重要切入点，要做国际化的产品，应当在立项初期就考虑到在全球实现价值并在全球进行供应链布局。

在一些重要的市场上，复星医药已建立了完备的运营体系：比如在非洲，截至2021年末，复星医药在非洲有约 800 人的一线销售团队，以及覆盖非洲 39个国家和地区的成熟药品营销网络，我们自研的创新药注射用青蒿琥酯Artesun已救治了4,800 多万名重症疟疾患者，复星医药已成为全球基金、联合国儿童基金会、世界卫生组织及非洲各国药品采购中心的疟疾供应商。在美国，我们在仿制药和医疗器械方面也有成熟的体系。我们正逐步完善在各地区的市场网络和商业化能力，这为我们进一步拓展全球市场打下了坚实的基础。

良好的口碑和信誉也是我们在国际化进程中沉淀出的非常重要资产。复星医药强调合规、遵守国际规则，也注重推进全球化的公司治理体系，我们持续不断地在推动 ESG 管理的进 步。而这些，将在下一个5年内，助力中国企业的国际化取得持续不断的新进展。

Q：生物医药产业自主创新的持续性根本动力从何而来？

A：持续创新最本源的动力是未被满足的医疗健康需求。目前，还有很多疾病没有被真正控制，更没有被治愈。如肿瘤、自身免疫性疾病及老龄化造成的退行性疾病等都对社会造成了极大负担，但这其中也给医疗健康产业带来了非常大的创新空间。

作为医疗健康行业从业者，我们应当有一种精神，把解决未被满足的临床需求作为驱动自己不断创新的源动力。随着创新药物和产品不断落地应用，除了这些新技术本身令人激动以外，被治愈的患者本人以及其家庭的喜悦更让我们备受鼓舞，这让我们感受到技术创造了价值，这又进一步激励我们，更加认真地去做好创新研发。

Q：促使产学研医多方资源打通、推动成果落地的关键因素有哪些？

A：一方面，我们希望能有多样化的社会资金投入到成果转化当中。复星医药目前已组建了多个服务于高校成果转化的基金，本质上是服务于早期项目孵化的天使基金。但很多时候，单靠企业的力量是不够的，需要有更多来源的社会资金参与进来，如何引导更多不同来源、不同形式的社会资金参与到成果转化上并形成产学研成果转化正向激励的机制和氛围，我认为是很重要的。

Q：为打造世界级产业集群，上海应当在哪些领域继续着重发力？

A：上海在资金和创新人才上的储备不输于其他世界级的产业集群，但在诸如仪器、设备、耗材、试剂等方面仍有一定的差距，在这些方面因市场体量等问题需要政府来引导和支持，补上产业创新链条的缺失环节，补齐了缺口，我认为我们创新研发的效率会进一步提升，也能吸引更多人才来此参与创新创业。