今天晚上我们分享一个外国公司的案例：美国最大的影片出租百事达公司，如何被对手搞死 ,一手好牌如何被打烂。

最近百事达在澳洲的公司宣布三月底彻底关闭，结束了在澳洲十年的经营。澳洲结束之后位于美国本土的最后一家百事达分店，还没有完全关闭那么也就是意味着在全球曾经拥有9000家分店的影视租赁巨头，就在最近几年几乎灭绝。最后一家店其实也要灭绝了，因为不可能再生存下去了，只是哪一天关门而已。

那么接下来看一下它的发展历史

百视达成立于1985年，第一家店在美国的德克萨斯州，那时候互联网没有崛起，看电影是一件很不容易的事，所以大家只能等待电视频道不定期的播放，要么去电影院看，这个非常少选择有限。那么百事达开始了他的影片租赁， 就给他给了大家很多的选择，凭借着强大的议价能力和疯狂的现象连锁的布局。很快成为全球最大的电影租赁公司，掌握了庞大的影片资源甚至扩展到了视频游戏。

租赁鼎盛的时候，百事达扩张速度非常惊人，每17个小时就有一家新店开始要开业而且都在客流量最高的地方，拥有店面总数超过9000家员工超过84000人，大家想想这个不得了啊，一家店有十个人大概就是九万人，百事达宣城全美70%的人只要开车十分钟就能找到一家百事达的店面，百事达与电影租赁在无数的消费者心中就像诺基亚手机一样深入人心，甚至强大到开始欺负顾客的地步，百事达有规定如果消费者不能在约定的时间内归还这个碟片必须缴纳逾期费实际上有很多公司曾经都干过这么愚蠢的事情。

仅仅逾期费，就占了百视达总收入的10%，最多时，甚至达到了8亿美元，占总营收达16%。

大家可以，推理一下，那么这家公司当年的营业额最高峰的时候是几十亿美金啊，消费者虽然有抱怨但是没有办法因为它几乎是垄断的地位，没有别的选择所以大家也能接受。那为什么它能快速发展呢。与其余那些小本经营的家族企业不一样百事达一上来就是大型连锁连锁店，杀入这个市场所以呢，他的资源比较好，资金实力比较强，所以它的这个扩张能力比较快。

第二个疯狂扩张，在1989年的时候，每17个小时就能开一家新的分店，而且开在客流量比较好的地段，第三个是资源定制，因为他有钱所以，他们可以判断哪些热门电影是热门的，然后呢就把他采购回来然后增加，他的出租的次数，然后热度一过呢就把它卖掉所以这是他们成功的几个重要的，原因，简单说就是三点第一有资金他们可以开连锁，第二他们扩张速度比较快，第三个就是资源定制，因为他有这么多店他有足够的资金他可以定制这些影片的来源源头所以，他更容易断，用户。

百事达为什么走向破产有几个重要的原因

1. 互联网对线下影片租赁冲击比较大

大约三十三年前，百视达第一家商店在美国德克萨斯州开业。那时候，电视频道有限，人们想看一部电影没有太多可选择的渠道——要么在仅有的几个电视频道里等待播放自己喜欢的电影，要么去为数不多的电影院。百视达以影片租赁的形式给消费者带来了前所未有的视听选择。

2.战略转型太慢了

1997年Netflix成立，开始了百视达的战争。它采用网络邮件租赁的形式，让消费者足不出户就可以获取到最新的影片，上线仅仅四个月，月收入就达到10万美元，两万多张DVD处于流转状态。

在2005年的时候他们已经用户达到了420万,市值是数亿美金,而这时候百事达的市值就已经降到了6.8亿美金，这个差距也很大了。在04年的时候，百事达也推出了在线的影片租赁公司但是他们不愿意舍弃门店的利润所以他们线下的店面不和线上去共享他们的资源，到了2009年的时候，百事达公司开始了自己的电影租赁机，关闭了1800个门店撤出了在西班牙葡萄牙欧洲的很多的这些连锁店，到了零09年的时候他的财务已经出现了很大的亏损，它的股价从02年的30美元跌到了10年的41美分，这个差距将近十倍。在2011年9月份的时候百事达就破产了。2011年4月6日，百视达和所剩下1,700家商店被Dish Network以2.33亿美元的价格买下，并由后者负担其8700万美元的债务。在随后的几年中Dish Network逐渐关闭了上千家百视达的商店。2013年11月百视达宣布将关闭剩余的300家商店，该公司的邮寄录像服务也将停止运营。

3.内部的变革阻力

其实任何一家公司从内部变革实际上是非常难的大部分传统的厉害的公司转型成功的不多，都被未来的新公司干掉，可能很小但是把厉害的公司干掉，因为厉害的公司躺在他们的功劳薄上。

2003年初，竞争对手奈飞宣布达到百万订阅用户，当时百视达的CEO约翰·安提奥科（John Antioco）开始关注线上租借。

不过最开始，百视达还不愿投入太多，只是花了100万美元收购了一家小型线上DVD租借公司，小打小闹，权当试验。

后来，在对奈飞顾客的调查中，他们发现顾客忠诚度极高，因此认为线上租片对百视达大有必要，得大力发展。

但来自百视达内部的阻力很大。2003年底，百视达的“门店还是线上”的路线之争愈演愈烈。为了平定局面，安提奥科给了他手下一个叫伊凡吉利斯的人一笔资金，让他独立运营。

伊凡吉利斯用时半年，直接山寨了奈飞。

原本，背靠百视达强大的资源、片源和顾客群，百视达的线上业务，是要一飞冲天的。但是，百视达线上不仅无法使用百视达的既有资源，还受到公司的处处阻挠，比如：

百视达门店所有的顾客名单，均不开放给线上部门使用；

百视达线上，不能用对门店可能有伤害的用语，比如“无逾期费”的说法，因为有批评门店收取逾期费的意味；

甚至，百视达线上与雅虎、亚马逊等互联网公司的合作，也遭到母公司的极力阻挠。

即便到了后来，安提奥科强制要求各门店在店内摆一台电脑，提供百视达线上的注册服务，但他派去的人还是发现，店长几乎不提注册服务，或者干脆将电脑藏起来。

百视达线上业务处处受阻，原因很简单：动了百视达核心业务的蛋糕。

百视达线上发展受阻，但没想到，奈飞却送了个助攻。

4.即将完成反杀，内乱爆发

因为订阅人数稳定上升，甚至超出预期，奈飞决定提高订阅价格，每月21美元。不过，根据百视达线上的研究，顾客能接受的价格上限是20美元，因此他们将价格设为低于20美元，反将了奈飞一军。

百视达线上因此扭转颓势。另一边，安提奥科趁热打铁，做了个重大决定——取消逾期费。

取消逾期费自然是大快人心，但百视达内部的一些人，以及众多加盟商，强烈反对！反对者理直气壮：本来门店会员流失，收入已经减少了，取消逾期费岂不是雪上加霜？

百事达被奈飞超越了之后，在生死存亡的时候内部又统一了。这个创始人给了这个CEO足够的，间和权力去改革，于是又削减了业务裁员直接取消逾期费客户开始回流门店价值得到了迅速的提升，在2001年的时候线上线下完全打通全方位租车方案，让顾客可以自由地选择在门店还是在线上结果一举成功让顾客感觉，非常的好但是对于门店呢，啊百事达的现象不再。促进了对手而是给他们带来，流量，所以这时候就，比较好了，就像我们现在做电商电商都跑到线下来了，线上线下一体了价格统一了，不能再像过去线下贵线上便宜，那我记得，我去机场我看了好多产品，以为在线上便宜，其实后来研究之后发现都是一样的价格，现在整个中国的这个电商线上和线下机场店的价格都是一模一样的否则的话线下店没法开了。 这个线上线下一体化的方案，推出之后门店的人数迅速猛增，线上用户也在飙升那么他业绩迅速地翻倍，和竞争对手的新增用户的比例原来是这个三比七 现在变成了七比三，奈飞受到了很大的冲击，在2007年的时候他是想收购百事达。那时候百视达创始人和股东没有同意，就在没有同意之后，百视达又作死了，他们董事会决定把这个创始人开除掉，根据创始人完成的任务可以拿到760万美金但是董事会认为给的太多了决定给560万美金结果谈崩了，所以 2007年3月份百视达宣布ceo离职并且对媒体说这符合股东的利益最大化，接着百视达又做了一个重大错误的决定，它找来了7-11的前CEO凯斯（James W. Keyes），由他代替安提奥科。他毫不含糊地把声音来问这几个店面运营方式全部搬回来了，结果否定了线上的业务 一夜之间回到解放前，他把门店定位定义为娱乐中心。因为，他不懂互联网不懂这个在线不懂未来发展的趋势所以他把这家公司这个创新的东西全部推倒，又回到了解放前。

我们都说堡垒往往都是从内部攻破的，对于新时代的新的对手，百事达的享受了十分可行的反攻策略但是管控不了内部的阻力无法超越啊内部的这些。不懂的人的意见，不懂的人的决策所以导致决策失误，这就是价值观的冲突，当互联网来临的时候传统的经营逻辑和，互联网是完全不一样的而且传统公司非常赚钱，大家先来看有几个公司是股东舍得把现在的利润丢弃而去做没有利润的事情，很多人都放不下，但是就是这个放不下，让我们走向灭亡。

百视达原来股东的价值观就是公司要给股东带来利润，而竞争对手的想法就是提高用户体验，那么只要有了足够的用户未来一定会有消费就可以让公司赚钱。所以短期胜利靠创新，创意终极胜利，靠技术突破，长期胜利一定要靠价值观的胜利，这一点非常重要所有大成功的持续成功的公司都是源于老板有价值观他看得远。

所有的能够成功但是半路又衰落了基本上都是老板价值观的缺失和缺乏，他认为自己成功了所以他们就停止了。那实际上这是大部分公司失败的核心原因所在，所以正确价值观才让我们能够决策更加正确，一切以用户价值为中心，而不是以公司利润为中心，只要你持续的给用户创造价值，那么你的公司就能持久的发展否则很容易半路夭折。

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