需求跟踪(备考软考高项论文篇——项目的范围管理（一）)

从2022年8月起开始备考高项，基本打乱正常生活秩序，每日想的都是如何复习。2022年11月5日考试。临沂市自10月底开始封控，11月4日解封。完美错过第一次考试。无奈开始从春节前开始着手第二次考试。2023年3月官方突然宣布换教材，于是前功尽弃开始复习第四版。4月份，官方又突然宣布3、4版兼顾，于是莫衷一是。由于战线拉的过长，复习陷入瓶颈，整个人很疲沓。于是转变复习思路，决定在头条上定期更新，强迫自己扑下身子，深入其中。今天开始更新论文的基础知识。重点是第四版未发生变化的几个管理领域。第一篇就是项目的范围管理。

项目的范围管理是整个项目的基础工作，项目范围定义的准确，控制准确就能事半功倍的完成预期的项目目标，反之都会陷入项目蔓延的泥潭，给公司和个人带来巨大损失。我将以本项目为例重点阐述项目的范围管理。

一、规划项目范围管理

规划范围管理对收集需求、定义活动、确认范围、控制范围等活动进行规划的过程。

本过程的输入主要包括：项目管理计划、项目章程以及通用的事业环境因素和组织过程资产。

1、输入：其中项目管理计划包括1、质量管理计划；2.项目生命周期描述。关于为什么会有质量管理计划，应该是确认范围环节的需要。在确认范围环节中输入是核实的可交付成果，输出的是验收的可交付成果。同时也包括一些变更方面的东西。与此同时，项目的生命周期描述、开发模型采用瀑布式还是迭代式、适应性还是敏捷型都是将作为输入。

2、工具和技术。主要方法包括：专技判断、备选方案分析和会议。工作中专家判断可以适用绝大多数环节。还有就是开会，组织团队成员、相关干系人开会评审、提意见建议。

3、输出。这个过程是49个过程中唯一一个输出了2个计划的过程组。范围管理计划和需求管理计划。范围管理计划规定了：制定详细的项目范围说明书，创建WBS，维护和批准WBS，正式验收已完成项目可交付成果，处理范围说明书的变更。需求管理计划主要是关于如何分析、记录、管理项目和产品需求。主要是为第二部分收集需求服务的。

二、收集需求

收集需要是整个项目至关重要的一环，是项目成功与否的关键一步。收集需求准确可以后续工作提供准确的“导航”，让项目直达目的地。相反，一旦需求收集的不准确，将会让项目“跑偏”。收集需求的过程中要懂得需求背后的需求，就是真正理解客户想要什么，从根上解决客户的问题从而多快好省的完成项目。

1、输入。a.项目章程。项目章程上记录项目的目的、项目的描述、可测量目标、要求和相关的风险，是收集需要的重要参考。b.项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划）。范围和需求管理计划是上个过程的输出直接为收集需求服务。干系人参与计划是要了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估干系人对需求活动的参与程度。不论是客户管理层、还是客户代表、还是项目使用人，都需要通过关系的需求来最终确定项目方向。c.假设日志。主要记录了项目的假设条件和制约因素。比如说甲方要求根据省里规定要确定工期，项目就要根据工期要求确定项目功能繁与简。制约因素主要是法律等方面的制约。d.干系人登记册。用于了解哪些干系人能够提供沟通需求方面的信息，记录干系人对项目的需求和期望。e.商业论证。是商业过程中证明的对项目的认可。f.协议。协议中有很多对项目的功能的实现的要求。

2.、工具和技术。专家判断必不可少也是万金油。实在想不起来就说专家判断和开会。根据经验收集需要首选的工具是原型法。就是根据干系人要求构造出系统的初步模型，通过让干系人参与评审等方法，不断完善、补充需求，从而以较快的速度到达客户满意。另外还有一个就是标杆对照法。说白了就是“剽窃”类似项目的成功经验， 站在巨人的肩膀上。当然理论上还有很多收集需求的方法。比如，头脑风暴、升级版的头脑风暴——名义小组（需要排序）。焦点小组和头脑风暴不同之处就是，需要事先确定好几个题目。而头脑风暴是漫无目的。亲和图，顾名思义就是看看哪些意见是一家子的，比较亲近。

3、输出。本过程输出了两个文件。一个是需求文件。复习过程中无数次刷到业务需求、功能需求、质量需求等等。书上的定义是：描述各种单一需求将如何满足于项目相关的业务需求。给出了高层及的业务需求，以及可以作为基准和需求的要求。需求文件格式不唯一。可以按干系人优先级进行分类，也可以全部罗列。另外一个是需求跟踪矩阵。需求跟踪矩阵更像是一个纽带，链接了用户原始需求、需求文件和下游产品。正向，每个原始需求都能在需求文件中找到，每个需求文件都能在下游产品中实现。这就是所谓的正向追踪。反之亦可，每一项产品功能都能向上在需求文件中找到出处，在原始需求中找到来源。这既是所谓的逆向追踪，也叫回溯。如果出现两边不对应的情况，就应该检查一下是不是出现范围蔓延，或者需求收集不到位的情况。

三、定义范围

定义范围是根据收集的需求，确定项目范围和产品详细描述的过程。就是明确哪些是分内事，哪些是分外事的过程。

1、输入。项目范围管理计划是本过程开展的依据。项目章程有对项目描述和要求。假设日志是甲方给的承诺等假设条件。需求文件是定义范围的基础。风险登记册可以让我们知道定义范围的风险在哪里。还包括事业环境因素。不知道

2、工具和技术。专家判断、备选方案分析、多标准决策分析、引导和产品分析。

3、输出。本过程产生了一个重要文件就是《项目范围说明书》。考试中经常需要默写，我通常简化的记忆为“围标外交”。即：项目范围、验收标准、除外责任和可交付成果。另外项目范围说明书的作用也需要背诵，简化为：三基规定。即：规划的基础、沟通的基础、变更的基础，确定项目范围、规划和控制的依据。本过程也对需求跟踪矩阵进行了更新。

四、创建WBS

本过程就是把可交付成果分成较小的、更易于管理的组件的过程。可交付成果应该是比较大的工作，比如某个信息系统的手机缴费APP。把可交付成果最终分解为工作包的过程。

1、输入。一是项目范围管理计划。二是上个过程的项目范围说明书中，描述的可交付成果是工作基础。三是需求文件可以对WBS的顶层分解有所帮助。组织过程资产是其他项目的模板可以用作本项目的参考。

2、工具和技术。就是分解技术和专家判断。分解就是把可交付成果分解为工作包的技术。分解的时有8个需要注意的地方。我们通常用一个正方体小车的8面来记忆。一是正前方要面向可交付成果。二是正后方是所有干系人要参与分解。三是正上方是由一个负责人。四是正下方是分4-6层。五是左下方底层可以进行控制和计划。六是两侧要符合项目范围。七是外侧分包出去的工作也要包含。八是小车在轨道上，要进行实时调整。另外，对WBS进行编码也有4个步骤。一是确定可交付成果。二是确定编码的方法；三是自上而下进行编码。四是核实编码的正确性。

3、输出。这个过程输出了三大基准的第一个——范围基准。范围基准有3块组成：1是批准的项目范围说明书。2是WBS。3是WBS词典。一提到基准就要意识到它是一般不能变化的准绳。确实需要变化时要走变更流程。这又涉及到另外一个知识点——变更流程。WBS分解的技术有好几种。比如把项目的生命周期作为第二层，或者把主要可交付成果作为第二层。每一层的内容具有共性。不能把不相干、不类似的东西放在一个层级。最底层的工作包要符合8-80原则。当然，在进行进度和成本控制的时候，还要把工作包继续分解为活动。中间还有规划包、控制账户等等。

五、确认范围

确认范围也可以理解为核实范围。就是对工作内容的核实验收。整合管理的指导和管理过程组产生了可交付成果，之后进入质量控制过程组，产生了核实的可交付成果。质量控制只能保证交付成果的真确性，不能保证其是否满足客户的要求。这个时候就需要确认范围。这里还涉及一个质量控制与确认范围区别的知识点。

1、输入。本过程产生的范围管理计划、需求管理计划、范围基准是必备输入。另外因涉及质量控制过程，因此质量报告也是必不可少，另外邀请客户验收，需求文件记录着客户的高层级的业务需求，也是验收必备。同时需求跟踪矩阵也能帮助我们追踪需求和产品。当然最重要的还是《核实的可交付成果》。指管过程产生的绩效数据也要输入各个监控过程组已产生绩效信息。

2、工具和技术。检查、投票。检查是一个统称，包含：测量、审查、审计、巡检，用以判断工作和可交付成果是否符合需求和验收标准。

3、输出。本过程的输出叫做验收的可交付成果。这个过程应该是需要召开一个评审会，邀请客户、外包商等所有人参加，让所有人签字，确认。这个点就可以称为：里程碑。比如，嵌入式硬件开发完成。监控过程组一定要产出变更请求。

六、控制范围

控制范围就是通过偏差分析，与基准进行比较，发现问题及时纠偏的过程。书本的定义是：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。监督与控制。发现与纠偏。通过预防、纠正、弥补等措施防止范围失控，或者组织好变更。

1、输入。范围管理计划、需求管理计划是计划性的文件一定要有。先对照范围基准看看有没有偏航，如果偏航要参照变更管理计划进行变换，变更后的范围要按照配置管理计划进行管理。另外绩效测量的基准也是比照的依据，将绩效测量基准与挣值分析的实际结果比对，发现偏差，预测未来。同时，项目教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵都是需要的。作为监控过程组，绩效数据必不可少。

2、工具和技术。数据分析包括：偏差分析、趋势分析。

3、输出。本过程作为监控过程组，主要产出了工作绩效信息和变更请求。同时如果出现变更，范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准都需要更新。另外回更新经验教训登记册和需求文件、需求跟踪矩阵。

夜深了，希望第一天能开个好头，用半个月左右时间把十大管理写完。