王学集(冯大刚对话涂鸦智能王学集：全球IoT云平台的18年磨一剑)

北京时间3月18日，Tuya（股票代码:TUYA）正式登陆纽约证券交易所，上市首日即涨19%，市值达近140亿美元。

超2亿台赋能智能设备，26.2万开发者，超5000家客户，2700多个品牌，1100种智能设备种类，业务遍布220个国家和地区，这是涂鸦智能（Tuya）交出的上市成绩单。

创立于市场还普遍不看好IoT（Internet of Things，物联网）赛道的年代，在“千军万马做IoT”的热潮中快速成长，海外先发展，国内再跟上，Tuya用了7年时间，成为“全球IoT云平台第一股”。

Tuya到底是做什么的？为什么可以让施耐德电气、飞利浦、Orange、沃尔玛和通用电气等世界500强企业都选择它合作做智能化？

IoT云平台Tuya为品牌、OEM厂商、运营商和零售商等提供多样的IoT软硬件开发工具，帮助开发者在1分钟内完成IoT Smart App软件交互界面的开发，10分钟内创建生成OEM App，15天内实现智能设备量产，低成本、高效率地实现产品智能化升级，节省高达9成的开发时间。

简而言之，Tuya通过提供标准化和模块化的软件，帮传统企业省下智能化所需花费的成本和时间，让开发者专注于本业和核心竞争优势。

专注产品创新，让Tuya成为了业内较大的IoT PaaS（平台即服务）公司。

有意思的是，Tuya做的是一门全球化的生意，在全球6个国家包括：日本、美国、德国、哥伦比亚、中国和印度都设有总部，纵观其投资人背景，也相当国际化，包括：美国NEA（恩颐投资）、Future Fund、法国Quadrille Capital、CPPIB（加拿大养老基金）、Dragoneer、GIC（新加坡政府投资公司）和Tiger Global（老虎环球基金）等全球顶级投资者。

基于国外市场对智能设备的接受度要高于国内的判断，Tuya从2015年就开始切入北美市场，再拓展到欧洲、澳大利亚再到中国，力求抓住智能设备在全球的发展趋势。

回过头来看，Tuya最初的目标虽超前却极为正确。但坚持之路又怎会毫无波折，在过去的每一个关键节点，Tuya的领导团队在想什么？是什么促使他们做出正确的决定？

到如今，人工智能、云计算、5G等新技术正进一步驱动IoT行业发展，根据IDC的数据，包括硬件、软件和服务在内的全球IoT市场，预计将从2019年的6592亿美元增长到2024年的11126亿美元，复合年增长率为11.0%。

这万亿美元的超大市场也赋予Tuya更大的想象力，未来Tuya会怎么走？带着这些问题，在Tuya纽交所上市当天，36氪CEO冯大刚与涂鸦智能创始人兼CEO王学集展开了一场对谈，下为对谈实录，经编辑。

从开源软件到全球IoT云平台，创新精神始终如一

问：首先我想请问，几年前做IoT的团队中，有人在做互联网，有人做二手软件，有人做外包，有人做硬件，但您选择的是做基础的东西。这和您的经历是有关系的吗？今天这个基础设施的完善程度怎么样？

答：2003年我们团队开始做的是全球开源论坛软件PHPWind，每天有千万人在使用，是当时国内最大的开源论坛软件之一，这个经历对于后来Tuya的发展有深远影响。

什么是开源软件？第一，无国界。18年前，我们很清楚自己的产品和技术就是为全球服务的，没有先本地化，再国际化这件事，我们打从一开始瞄准的就是全球市场。

第二，我们把“技术创新”这个基因刻进了骨子里，我们做的是一个面向全球的软件，它是一个基础设施，我们对自己的最低要求就是必须原创，勇于创新，只会创新，我们必须用最严格的创新标准审视自己。

今天的Tuya，延续了PHPWind国际化和创新的精神，这是一脉相承的，这个核心哲学成了Tuya的日常和企业文化。

18年前，开源软件是所有科技成果的基础，而基础设施是无法一蹴可及的，必须持续迭代更新。如果基础设施不行，就没有后续那么多的故事和应用了。

问：做外包和做底层之间，Tuya为何选择了做底层？

答：这确实是很多科技初创公司起家时面临的两难，其实这个问题在我看来问的是：在赚快钱和慢钱之间，你选择哪一个？选择前者，公司刚创立，急需收入支撑，接外包订单可以保证收入，养活团队；选后者，可能得咬紧牙关拒绝自己送上门的钱，着眼长远的利益。

Tuya选择了后者，我们坚定选择了做IoT的基础设施和底层，这不是一个容易的决定，当初，我们的团队技术水平非常优秀，有很多人找我们做外包，但我们选择了比较艰难的那条路。

因为做外包和建造一个IoT云平台的逻辑是相悖的，水火不相容。

偏方案性质的外包收入是不可规模化的，当年我们团队介于两者之间：做开源软件的服务，但同时也可以做软件定制化开发的案子。

平台收入初期虽然增长慢，很辛苦，但是可规模化，软件外包则是无法持续规模化，只能赚取一次性的收入。我们在PHPWind的创业经历，让我们很快就清晰认知到这两者是不可兼得的。

问：我们还是说这个基础设施，如果我们回到2015年，假设我是投资人，你跟我说想做基础设施，那我肯定要问你为什么不是某个互联网大厂来做？

答：当时不是说谁来做的问题，很多大厂都惯于用“免费”烧出市场，他们会想他们有流量和很多B端客户，你有什么优势？我觉得很多互联网人不了解做科技的基础设施有多难。我们在做的，不是某个互联网大厂启动“烧钱模式”做基础建设就能搞定的事。

很多互联网人、投资人，他们还保留着商业模式创新的思维，比如O2O、电商或共享经济，这些都是商业模式类的创新。他们或许知道罗马不是一天建成的道理，但却不了解为什么科技底层不是一两年就可以大功告成的。我们团队也是互联网公司出来的，知道互联网的模式创新逻辑并不是普世的。

问：做基础设施难在哪里？基础设施和用户的关系是什么？

答：做基础设施难度最大的是全球IoT云平台本身，做全球云很难，要解决安全、法规、认证、跨地理互联等问题。基础设施和我们的客户、开发者的关系好比地基和地产开发商、建筑师和家装设计师，我们把坚实的地基打好，他们在上面才能盖出华丽的高楼大厦和温馨的房子，让所有人可以入住使用。

问：我们现在上市以后，你认为公司的模式是不是也会变得越来越“重”？

答：我觉得从科技的维度来讲，Tuya一定是一家“重公司”，我们的基础设施一定是越来越重的，但不是模式的重，我们70%以上是研发人员，我们的“重”在于IoT的技术基础设施，IoT云平台是不好做的。

问：Tuya上市以后会有很多新的压力，二级市场可能就不停有人去说公司怎么还不赚钱，赚的钱还不够多，增长还不够快，压力会越来越大？

答：对，但其实一级市场也是这样的，公司创业时普遍没钱，但却要赶快拉业绩再融资，这本来就是矛盾的，这种压力我们并不陌生。

其实经营一家公司的奇特之处在于，有非常多的关键因素交叠，它们被放在一个个非常准确的位置上，这才造就了一家公司的独特性。

我们这个团队无论处在多么大的压力下，一直秉承守正出奇的“三胜精神” ：惟创新者胜、上下同欲者胜、狭路相逢勇者胜。这个“三胜精神”从创业开始就一直跟着我们，是写进我们的招股书的。上市只是一个起点，我们会继续秉持这个精神。

利润和规模化战略背后的二维思考

问：在规模和利润之间，其实您选择的是规模，优先牺牲利润来扩大规模以及用户量，关于这点内部有过什么讨论吗？未来会有改变吗？

答：没有讨论，我们在2014年到2016年间是没有所谓的利润收入的，这段时间很艰难，也曾经很难拿到融资。我们当然想挣钱，但优先做平台规模是我们最基本的原则和要求。

而且这个方向未来也不会有太大变化，因为在2015到2016年，公司的愿景已经打下基础了，我们的思路是连贯的，我们主要会变的是产品迭代，而非模式。

问：有没有一种可能性是比如平台本身不靠软件赚钱，但我们让开发者去通过我们的软件服务去培养规模化的生态？

答：本身我们的模式就比较独特，就是要做规模效应的，利润比较薄，但焕发出来的价值是很大的。和微信这种基础设施一样，比如别人发一条消息给你，你我一角钱都不用付，但所有人都在用，也都肯定微信的价值很大。

我觉得还是要回到我们为整个IoT行业创造了多少价值，来看未来我们可能对应获得的回报。Tuya帮助传统品牌和工厂实现智能化转型，一个设备智能化后，可以带来十倍甚至百倍的价值提升，我们赋能他们实现颠覆性的增长和转型，这是一个很明确的价值，也是Tuya开发者生态的基础。

问：在拥有大量的数据之后，云端上可以做智能分析，您觉得这是一个好的思路吗？

答：智能数据分析这个思路其实比较像是一个服务，如果你连产品都没有做好，没法提服务。这个思路能否成功也要看时机，在2015、2016年提这个太早，我们那个时候精力都放在建设IoT平台基础设施，还在挣扎求生的路上。现在我们已经初步建立了IoT的基础设施，有基础设施才能做服务。

尊重市场的决定，超前布局海外

问：我们有26.2万开发者，其中有多少是国内的？

答：海外占比比较多，当然国内也不少。

问：刚才我们说坚定地选择底层，另外一个我自己分析的，其实您是选择了海外，可能海外甚至比国内还重要，是吗？

答：其实不是选择到海外，或海外比国内重要，而是一开始只有海外买单，可以说是不得不选择海外，我们得跟着市场走。但确实欧美的人均消费力比中国要好一点，需求比较大。2015年，我们几乎全都是海外客户，但同时也在努力开拓国内市场，尽管现在国内的市场也很大，但按人口基数来说，海外还是大头，目前业务的范围已经覆盖全球大部分的国家和地区了。

问：这几年以来跟国内外的客户交流，他们对IoT和IoT云的看法发生了哪些变化吗？

答：有很大的变化，起初他们理解的IoT，就是产品要实现智能。Tuya在初期去拓展客户时，很多客户都以为自己做IoT不难，所以一开始我们并不受青睐。但后来客户才发现事情和他们想的不一样，他们经常是自己埋头造车做了4到7年，最后放弃了，回来找我们。

与Tuya合作之后，很多客户本质上有很大的变化和飞跃。比如门锁企业在此之前，可能只是做智能门锁，但加入Tuya生态之后，他们可以基于门锁做延伸和增值服务，甚至转型做安防或养老服务。这打破了他们原有的商业边界，拓宽了他们的思路和眼界。所以很多客户发现和Tuya合作，买的不是单一的产品或服务，而是商业模式进化的可能性。

问：Tuya现在很多订单来自海外，海外公司怎么管理？

答：我们不是按分公司的模式，是很扁平的管理结构。

问：这样做的好处和坏处分别是什么？

答：这样对靠技术驱动的科技公司更好，如果是靠销售驱动的公司，那可能适合分公司制。

IoT行业下一个关键增长点在服务

问：全球IoT行业下一步的驱动力在什么地方？

答：IoT的驱动力最后还是要看能为消费者提供什么服务，消费者是不明确自己的需求的。我举个例子，在养老院的一个灯泡，如果他是Tuya赋能的智能灯泡，它就可以监测到这个老人晚上没有开灯或关灯，可能有异常，后续可以联动照护或医疗服务。这个老人因为一个智能灯泡，连接起了服务和温暖，但他不可能自己想到这个需求。

我们要连接世界，解决我们生活中的健康、安全、节能、效率、娱乐、健美六大刚需的问题。

问：如果客户从做产品转变到现在做服务，会不会和巨头平台合作对他们更有吸引力？

答：客户还是必须通过物理介质去连接服务的，不是通过一个APP。我们很多客户有自己明确的定位，而且这个定位一直在演变，他们会继续做硬件产品，但也会不断往服务方向去靠拢转型，他们都很积极在寻求下一个增长点。

问：那我们对合作伙伴有什么支持？是否考虑并购？

答：并购的几率比较小，从产品和大方向来说，我们会阶段性地持续开放。什么叫IoT云？云就意味着开放，这是需要权衡的，开放是有益于这个行业的，让大家都享受到红利。

18年磨一剑，这是我最好的选择

问：您大概每天工作多长时间？多少时间花在跟谁去开会？

答：我们不是一个销售驱动的公司，以各部门主管的决策为主，我们内部有很明确的支撑体系，不需要天天开会，但一定会有小团队周会，到我这个级别的周会是没有的；并且总裁跟我有分工，他看业务，我可能更多地看技术和产品。

问：花时间最多的部门或业务是什么？看产品具体到什么程度？

答：产品、技术是最多的，然后是人才。产品的话我都要看，甚至有时候连颜色我都看。

问：Tuya现在已经有近2500人了，随着规模的扩张，管理会不会越来越困难？

答：公司已经有将近3000人了。管理上，每一个节点都要精准，我们不是粗犷型管理，不靠周会来解决问题。我觉得最重要的还是人才，每个节点，都要关注人员是否到位，哪里欠缺就要多关注，并及时调整。

问：您的用人之道是什么？

答：我更注重人才的引进，我们在招人的时候对人才要求是很高的。

问：《创业维艰》那本书中说他做了八年的CEO，只有三天是开心的，你同意吗？

答：我认为没有一个创业家会说自己一直都不开心，只有三天是开心的。你若设身处地让别人来经历你的创业，那可能他们真的只有三天是开心的。

但你自己在创业这段历程中，这句话一定是假的，因为你没得选择，你能怎么办呢？这就是你最好的生活。不管创业三天还是十年，这都是你自己的选择，创业本身不是一件开心的事，但是你的选择和努力决定了你开心和不开心的比例，在我历时18年创业的路上，这仅仅是个开始。