项目管理是项目管理者在有限的资源约束下，使用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统做法，当企业确定要做一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，比如运营、市场和开发部门等，而不同部门在项目运行过程中会不可避免的产生摩擦，必须要进行协调才可以，这些工作无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同，不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们的责任就是领导项目团队准时、优质的完成全部工作，并在不超出预算的情况下实现项目目标。

项目管理者不只是项目执行者，他要参与项目的需求确定、立项、计划直至收尾的全过程，并在时间、质量、成本、风险、资源、相关方等各个方面对项目进行全方位的管理，所以项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

（1）项目管理的起源

其实项目管理属于是一门新兴的管理学科，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）、甘特图（Gantt chart ）的提出，它们是分别独立发展起来的技术。

甘特图，又叫横道图、条状图，它是在第一次世界大战时期发明的，是一个完整的以条形图表示进度的标志系统。

关键路径法是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合提出的，它假设每项活动的作业时间是确定值，关键在于成本和费用的控制。

计划评审技术出现于1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与关键路径法不同的是，计划评审技术中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，主要被用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。

随后两者有发展一致的趋势，经常被结合使用，让时间和费用达到最佳控制效果。

20世纪60年代，项目管理在阿波罗登月项目中取得巨大成功后风靡全球，并逐渐形成两大项目管理的研究体系，分别是以国际项目管理协会（IPMA）为代表的欧洲体系和以美国项目管理协会（PMI）为代表的美国体系。

在过去的30多年中，国际项目管理协会和美国项目管理协会的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。

（2）项目管理的价值

一般来说，项目管理的价值体现在以下几方面——

• 建立规则

建立规则其实是给项目搭建了一个受控的环境，让每个流程在这个环境进行都能得到有效控制，减少范围蔓延等问题。

• 可视化

可视化也称项目信息透明化，PM是团队沟通的桥梁，也应该是对项目细节和各个信息掌握和了解最及时的人。因此可视化并不是简单地发一些报告，更重要的是，要对信息进行整合、处理、精简并及时的同步给各个项目相关方，让项目相关方能及时掌握和了解项目情况，一旦项目出现问题，项目相关方能为项目提供必要的支持和帮助。

可视化包括：项目规划和目标的可视化；项目问题和风险可视化；管理层和团队间的可视化；项目需求和任务的可视化。

其中，项目需求和任务的可视化也是明确团队各自角色和职责的可视化，这点非常重要，也是项目管理成果的重要原则之一。

• 管理项目的风险

项目渐进明晰的特点，决定了项目是有风险的，而PM需要提前发现和规避风险，把风险落到实际的管理计划中，让项目在可控范围内运行。

识别风险比较有效的办法就是不断地分解目标，清晰地了解要达成这一目标最主要的问题在哪里，项目团队的情况、技术是否能够支持，是否存在什么瓶颈，一旦分析出来，就要重点落实和跟进。

项目经理在面对风险时，一定要做一个积极的悲观主义者，时刻思考项目可能会存在的问题，以及会影响目标实现和达成的问题，切忌盲目的乐观。

• 实现项目的收益

项目收益应该包括两个方面，一个是通过过程中的分析和相应措施，来保证最后收益能够按照预期实现；另一个是管理好相关方的期望，使项目相关方满意。当一个项目立项，可能一开始范围和目标很明确，但这个目标可能很大，需要花大量时间去分解和细化；或者一开始没有很明确的目标，随着时间的推移目标逐渐明晰。

作为PM，必须花大量时间去分析和分解项目目标，理解老板、发起人以及其他主要相关方对项目的期望，让目标真正落地并成为项目的导向。

• 产品能力

学习PMP能够让产品能力得到提升，更好的去界定需求范围和优先级，也可以更好的去理解目标、分解目标，进而在项目过程中对目标更好的把控，推动目标更好的实现。

好了，以上就是今天分享的主要内容，希望能在项目管理中对你有所帮助，如果你有任何项目管理方面的疑问，也可以在评论区留下你的问题一起交流探讨，下期再见哦~

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